A legtöbb cégvezető pontosan tudja, hogy túl sok a meeting a cégében. A naptára tele van, az egyeztetések egymásba csúsznak, és a nap végén mégis az az érzése marad, hogy a valóban fontos kérdésekhez nem sikerült hozzányúlnia. Ilyenkor sokan a meetingek számát kezdik el hibáztatni, pedig a probléma ritkán ott van, ahol elsőre látszik. Ebben a blogcikkben annka járunk utána, hogy a sok megbeszélés milyen szervezeti hiány tünete.
Amikor egy csapat rendszeresen meetingekbe menekül, az általában azt jelzi, hogy nincs tiszta döntési struktúra, nem világosak a felelősségi határok, vagy a vezetői kontextus nem elég erős ahhoz, hogy önálló döntések szülessenek. Ilyenkor a meeting válik az univerzális megoldássá: ott próbáljuk pótolni azt, ami a működésből hiányzik.
Ezért nem működik az a megközelítés, hogy „csökkentsük a meetingeket”. Ha csak ennyi teszel, de nem erősíted meg azt, amit eddig helyettesítettek a végtelen számú megbeszéléssel, akkor káosz keletkezik a cégedben. A valódi kérdés inkább az: miért van szükség ennyi meetingre egyáltalán?
A döntések nem azért lassúak, mert sok van belőlük, hanem azért, mert nincs gazdájuk
Az egyik leggyakoribb ok a döntési felelősség elmosódása. Sok szervezetben senki sem tudja pontosan, hogy egy adott kérdésben ki dönthet önállóan, és mikor kell feljebb vinni az ügyet. Ilyenkor minden döntés „közös” lesz, ami valójában azt jelenti, hogy senki nem meri felvállalni a valódi cselekvést.
A meeting ilyenkor biztonsági hálóvá válik. Ha sokan ott vannak, kisebb a személyes kockázat. Ha közösen döntenek, senki nem hibás igazán.
Csakhogy ez a logika lelassítja a működést. Minél több ember kerül be egy döntési folyamatba, annál több nézőpont, bizonytalanság és egyeztetési kör keletkezik. A gyors, hatékony cégek nem azért gyorsak, mert kevesebbet gondolkodnak, hanem mert világosan kijelölik a döntés gazdáját.
Amíg egy kérdésnek nincs egyértelmű felelőse, addig mindig lesz rá egy újabb meeting.
A meetingek jelentős része valójában „előkészítetlenség”
Ha őszinték vagyunk, a legtöbb megbeszélés azért húzódik el, mert a résztvevők a meeting alatt próbálnak gondolkodni. Ott hangzanak el először az adatok, ott derül ki, hogy mi a valódi kérdés, és ott kezd formát ölteni egy javaslat.
Ez rendkívül drága működés. A gondolkodás nem kollektív sport. A döntés lehet az, de az előkészítés nem!
Azokban a szervezetekben, ahol a meetingek száma alacsony, szinte mindig van egy erős előkészítési kultúra. Az információk, opciók és javaslatok már a megbeszélés előtt összeállnak, így maga a meeting nem gondolkodásra, hanem iránytartásra és döntésre szolgál.
Ez nem fegyelem kérdése, hanem rendszeré. Ha nincs elvárás az előkészítésre, akkor a meeting válik a gondolkodás helyszínévé, és ezzel együtt időzabálóvá.
A túl sok résztvevő nem demokratikus működés, hanem bénító
Sok vezető jó szándékból hív meg minden érintettet egy meetingre. A cél az átláthatóság, a bevonás, az együtt gondolkodás. A gyakorlatban azonban ez gyakran pont az ellenkező hatást váltja ki.
Minél több ember ül egy asztalnál, annál nehezebb valódi döntést hozni. A fókusz eltűnik, a felelősség kérdését nagy ívben kerülik, és a beszélgetés könnyen véleménycserévé válik.
A hatékony meeting nem attól jó, hogy mindenki ott van, hanem attól, hogy azok vannak ott, akiknek dolguk van a döntéssel. A többiek számára az információt más csatornákon kell átadni, pl. írásban, összefoglalóban, döntési jegyzetben.
Amikor ezt a különbséget a szervezet megtanulja kezelni, a meetingek száma látványosan csökken, a döntések pedig gyorsulnak.
A meeting nem a folyamat eleje, hanem a vége
Az egyik legfontosabb szemléletváltás, hogy a meeting nem a gondolkodás kezdete, hanem annak lezárása. Akkor van értelme összeülni, amikor már világos a kérdés, láthatók az opciók, és a cél a döntés vagy az irány pontosítása.
Ha a meetingek „majd ott kitaláljuk” alapon működnek, akkor valójában a szervezet nem mer önállóan gondolkodni. Ez hosszú távon nemcsak időpazarlás, hanem vezetői túlterheléshez is vezet, mert végül minden visszacsúszik a vezetőhöz.
A jól működő cégekben a meetingek száma azért alacsony, mert a rendszer elbírja a döntések nagy részét. A meeting csak akkor lép be, amikor arra valóban szükség van.
A vezetőnek nem elérhetőnek lennie, hanem érthetőnek
Sok meeting azért jön létre, mert a csapat bizonytalan az irányban. Nem tudják, mit tart fontosnak a vezető, milyen szempontok szerint dönt, hol vannak a határok. Ilyenkor a meeting nem más, mint kísérlet arra, hogy „kitaláljuk, mit akar”.
A vezető feladata nem az, hogy minden kérdésre válaszoljon, hanem hogy kontextust adjon. Ha világos az irány, az elvárás és a döntési keret, akkor kevesebb kérdés születik és kevesebb meeting is.
Tehát a meetingek száma csakis mindenki számára érthető működés mellett csökken.
A Meeting Detox valójában szervezeti érettség kérdése
Amikor egy cégben sikerül 30-40%-kal csökkenteni a meetingek számát, az szinte soha nem kizárólag a meetingek miatt történik, hanem azért, mert tisztább lett a felelősség, erősebb lett az előkészítés, és világosabb lett a vezetői irány.
A kevesebb meeting nem cél, hanem következmény. A következménye annak, hogy a szervezet már nem meetingekkel próbálja pótolni azt, ami hiányzik.
Ha te, mint cégvezető szeretnéd megtanulni, hogy hogyan kaphatod végre vissza az idődet, és csak azokkal a feladatokkal akarsz foglalkozni, amikkel valóban dolgod van, akkor gyere el a következő díjmentes előadásunkra. Ott beszélünk a hogyanokról is.