Minél dinamikusabban nő a céged, annál több dolog lesz „halaszthatatlan”. És annál nagyobb kockázat, ha nem tanulsz meg különbséget tenni aközött, ami valóban stratégiai jelentőségű – és ami csak sürgős. Ebben segít most ez a cikk.
A növekedés paradoxona: több ember, több döntés, kevesebb idő
Kis cégként sokáig egyszerűnek tűnik minden: gyors döntések, kis csapat, kevés párhuzamos projekt. Aztán jön az ugrás. Hirtelen 8-10 fő, majd 20+, és egyszer csak mindenki tőled vár választ. Egyre több dologra kell igent vagy nemet mondanod, és minden úgy tűnik: most kell, azonnal, még ma.
A legtöbb cégvezető itt követi el a hibát: nem a fontosság, hanem a hangerő szerint priorizál. Amire többen panaszkodnak, ami éppen látványosan fáj, az kerül előre. A valóban stratégiai feladatok – új piacok, rendszerek, vezetők fejlesztése – pedig tologatva maradnak.
Mi a különbség fontos és sürgős között?
A sürgős az, ami megszakít. A fontos az, ami előrevisz. A sürgős e-mailt igényel, a fontos stratégiai gondolkodást. A sürgős tűzoltás, a fontos tűzmegelőzés.
Ezt a megkülönböztetést Stephen R. Covey népszerűsítette az Eisenhower-mátrix alapján, ahol a feladatokat a sürgősség és fontosság tengelyei mentén kell elhelyezni. A cél: minél több időt tölteni a „fontos, de nem sürgős” zónában – mert itt születnek a hosszú távon valóban lényeges előrelépések.A gond az, hogy ha nem szánsz időt a fontosra, akkor előbb-utóbb minden sürgős lesz. Minden beég, minden megcsúszik, minden a te nyakadba esik. Ezért nem az a kérdés, hogy „van-e időd” stratégiai fókuszra, hanem az, hogy hogyan teremtesz rá időt.
Konkrét lépések, ha elborítanak a feladatok
Az első lépés, hogy ne engedd magad automatikusan reagálni mindenre. Egy sürgősnek tűnő kérés előtt állj meg, és tedd fel: mi történik, ha most nem foglalkozom vele? Ha a válasz az, hogy „semmi”, vagy „csak valaki duzzog”, akkor nem ez a te dolgod.
Második lépésként nézd végig az aktuális feladatlistád, és jelöld be: melyik tevékenység hoz tényleges előrelépést a cég céljai felé? Mi az, amit delegálni lehetne? Mi az, ami csak megszokásból van még ott?
Ehhez használhatod a MoSCoW prioritási modellt is, amely szerint a feladatokat „Must have, Should have, Could have, Won’t have” kategóriákba sorolod. A módszert először Dai Clegg alkalmazta a szoftverfejlesztésben a 90-es években, és ma már projektmenedzsmentben, termékfejlesztésben is bevett eszköz. (Forrás: Clegg, D. (1994). Case Method Fast-Track: A RAD Approach)
Ha van vezetői csapatod, vond be őket. Mondj ki egyértelmű prioritásokat – és ne csak napi szinten, hanem hetente vagy havonta. Ez az, ami kontextust ad a döntéseikhez.
És végül: minden héten legyen egy fix idősávod arra, amikor nem vagy elérhető. Stratégiai döntéseken gondolkodsz, visszanézed a számokat, és átgondolod: mivel töltötted az időd, és mire kell jobban figyelned. Nincs e-mail, nincs Slack, nincs operatív. Ez az egyetlen módja, hogy hosszú távon te is fókuszált maradj.
A jól priorizált vezető nem túlhajszolt, hanem céltudatos
Nem az a jó vezető, aki mindent elbír, hanem aki tudja, mihez adja oda az idejét és figyelmét. Ha te nem döntesz erről tudatosan, majd döntenek helyetted a bejövő e-mailek és hirtelen kérések.
Egy 2021-es Harvard Business Review cikk szerint a topmenedzserek átlagosan heti 23 órát töltenek meetingekkel és operatív egyeztetésekkel – miközben saját bevallásuk szerint ebből legalább 8-10 óra értéktelen számukra.
Ez nem hatékonysági kérdés. Ez priorizálási válság.
A Systemmind „6 órás vezető” mentorprogramban azt látjuk: a leggyorsabban fejlődő cégek azok, ahol a vezető képes meghatározni az 1–2 legfontosabb irányt, és nem hagyja, hogy az operatív darálás újra és újra lerántsa. Ezt a fókuszt megtalálni és megtartani tanulható, méghozzá akár már néhány hónap alatt eljuthatsz odáig, hogy feleannyi munkával is kézben tartsd a komplex helyzeteket.
Nézd meg, hogyan dolgozhatunk együtt a stratégiai fókuszodért!