És mi történik, ha mégis ezt várod el tőle?
Egy növekvő cég életében szinte törvényszerűen eljön az a pont, amikor a vezető kezdi elveszíteni az irányt a cége működésében.
Papíron minden rendben van. Már nem egyedül viszi a céget, van csapat, vannak vezetők, a feladatok nagy része le van osztva. Mégis egyre gyakrabban történik meg, hogy döntések, kérdések újra nála kötnek ki. Egy-egy visszakérdezés, egy megerősítést igénylő helyzet, egy „rá tudnál nézni?” típusú kérés, és mire észbe kap, újra ott tart, hogy minden rajta fut át.
Ilyenkor sokan automatikusan az embereikben kezdik keresni a problémát. Úgy érzik, hogy a csapat nem elég proaktív, a vezetők nem gondolkodnak előre, vagy egyszerűen nem látják át a nagyobb összefüggéseket. A tapasztalat azonban azt mutatja, hogy a helyzet ennél jóval egyszerűbb, és egyben nehezebben elfogadható is.
Az operatív vezetőd nem azért nem gondolkodik úgy, mint te, mert nem tud. Ez ennyire egyszerű.
Nem ugyanabban a valóságban működtök
Cégvezetőként hajlamos vagy természetesnek venni azt, ahogyan gondolkodsz. Azt, hogy előre látsz dolgokat, hogy összefüggésekben gondolkodsz, hogy döntéseket hozol akkor is, amikor még nincs minden információ a kezedben.
Pedig ez nem egy „vezetői skill”, amit egyszerűen át lehet adni. Ez abból fakad, hogy mi van a te válladon.
A céged a te kockázatod. A te pénzed. A te felelősséged. Minden döntésed mögött ott van a következmény, és ez a súly folyamatosan formálja a gondolkodásodat. Nem nagyon van más választásod, mint így működni.
Ezzel szemben az operatív vezetőd egy teljesen más pozícióból nézi ugyanazt a céget. Neki nem az a feladata, hogy új irányokat találjon ki, hanem az, hogy a meglévő működést stabilan tartsa, átláthatóvá tegye, és lehetőleg minél kevesebb hibával működtesse. Nem ugyanaz a szerep, és ebből következik, hogy nem ugyanaz a gondolkodás sem.
A különbség nem képességbeli, hanem szerepbeli
Az egyik leggyakoribb félreértés az, hogy ezt a különbséget képességként értelmezzük. Mintha az operatív vezető „nem lenne elég jó”, „nem lenne elég stratégiai”, vagy „nem gondolkodna elég magas szinten”. Valójában azonban nem erről van szó.
A tulajdonosi gondolkodás alapvetően a bizonytalanság kezeléséről, a kockázatvállalásról és a jövő alakításáról szól. Az operatív vezetői működés ezzel szemben a kiszámíthatóságról, a működtetésről és a stabilitásról.
Amikor azt várod, hogy az operatív vezetőd „úgy gondolkodjon, mint te”, valójában azt kéred tőle, hogy lépjen ki abból a szerepből, amiben működik, és vegyen fel egy másikat. Egy olyat, amihez nem csak más szemlélet, hanem más típusú felelősség és kockázat is tartozik. Ez pedig hosszú távon nem egy reális elvárás.
A különbség nem képességbeli, hanem szerepbeli
A probléma általában nem látványosan jelenik meg. Inkább apró jelek formájában. Egyre több döntésnél van szükség a jelenlétedre. Egyre több helyzetben érzed azt, hogy „ezt inkább gyorsabban megoldom én”.
És ezzel párhuzamosan elkezd nőni a terhelésed.
Az a furcsa helyzet alakul ki, hogy miközben a céged nő, a te szereped egyre inkább visszacsúszik egy korábbi állapotba. Újra te leszel az, akin minden átfut, aki mindenhez hozzányúl, és aki nélkül valójában nem történik meg semmi.
Ez az a pont, ahol sok vezető frusztrálttá válik, és elkezd még több kontrollt beépíteni a működésbe. Több meeting, több egyeztetés, több visszajelzés. Csakhogy ettől a helyzet nem javul, inkább stabilizálódik egy nem működő állapot.
A valódi probléma: nem az emberekben, hanem a rendszerben keresendő
A legtöbb esetben nem arról van szó, hogy nincs elég jó embered. A működésed nincs úgy felépítve, hogy az önálló döntések valóban megtörténjenek.
Ha nem egyértelmű, hogy ki miben dönthet, ha a felelősségi körök nincsenek tisztán meghatározva, ha a teljesítmény nem visszamérhető, akkor teljesen természetes, hogy a döntések visszakerülnek a vezetőhöz.
Ilyenkor a szervezet nem rosszul működik, hanem pontosan úgy, ahogyan a struktúrája lehetővé teszi. És ebben a helyzetben teljesen mindegy, hogy kit ültetsz be operatív vezetőnek. Egy idő után ugyanoda fogtok visszajutni.
Amikor a rendszer kezd el dolgozni helyetted
A valódi változás ott kezdődik, amikor a fókusz áttevődik az emberekről a működésre. Amikor világossá válik, hogy nem az a cél, hogy az operatív vezetőd „tulajdonosként gondolkodjon”, hanem az, hogy olyan környezetben dolgozzon, ahol a döntések természetes módon a helyükön születnek meg.
Ez általában nem egy nagy lépés, hanem sok apró tisztítás eredménye. A szerepek pontosítása, a felelősségi körök egyértelművé tétele, a delegálás valódi tartalommal való megtöltése, és az, hogy a működés rendszeresen vissza legyen mérve.
Amikor ezek a helyükre kerülnek, akkor a döntések elkezdenek ott megszületni, ahol kell. A vezetők elkezdenek bátrabban működni. A te terhelésed pedig érezhetően csökken.
Ilyenkor nem kezd el hirtelen mindenki „jobban gondolkodni”, viszont végre van egy rendszer, ami a változást támogatja.
A kérdés, amit érdemes feltenned magadnak
Nem az a kérdés, hogy miért nem gondolkodik úgy az operatív vezetőd, mint te, hanem az, hogy miért van olyan működésed, ami ezt várja el tőle. Ha erre őszintén ránézel, akkor már nem az embereidben fogod keresni a megoldást, hanem abban, ahogyan a céged működik.
Ekkor tudsz elindulni egy stabilabb, kevésbé személyfüggő működés felé.
Ha ismerős a helyzet
Ha azt érzed, hogy a cégedben a döntések nagy része még mindig nálad köt ki, hogy a vezetőid nem elég önállóak, és hogy a működésed túlzottan rajtad áll vagy bukik, akkor ez nem egyéni teljesítmény kérdése, ez a céged működési rendszerét kérdőjelezi meg.
A „6 órás cégvezető” mentorprogramban pontosan ezen dolgozunk: hogyan lehet olyan struktúrát és működést kialakítani, ahol a döntések nem torlódnak fel a vezetőnél, és a cég valóban képes önállóan is működni.