A vállalkozás csapatjáték. Amikor a vállalkozás vezető a fejlesztés mellett dönt, az elkerülhetetlenül mély változásokat hoz a csapat életébe. A belső átalakulások néha kellemetlenek, kényelmetlenek lehetnek.
A megjelenő feladatok rövid távon extra erőforrásokat vehetnek igénybe. Ilyenkor a korábbi erőviszonyok átalakulnak, és belső konfliktusok teszik izgalmassá a fejlesztés kihívását. Sokakat ez az átmeneti, bizonytalan érzés tart vissza attól, hogy egy sikeresebb új működés felé terelik vállalkozásukat.
A jó hír azonban az, hogy a jelenségek előrejelezhetőek, kiszámíthatóak és tudatosan kezelhetőek. Ha vezetőként már előre tudod, hogy mi vár rád egy fejlesztési folyamat során, a csapatod számára olyan biztonságos környezetet teremthetsz, ahol a stresszt felváltja az inspiráció és a drámai pillanatok helyett inkább izgalmas kihívásoknak élik meg munkatársaid a növekedést hozó átalakulást.
Bruce Tuckman a csoportdinamika szakértője 1965-ben jelentette meg modelljét, amely pontosan leírja azoknak az állapotoknak a sorát, amelyeket munkatársaiddal átélhettek, ha komoly fejlesztésbe fogtok. Tuckman munkája több, mint fél évszázada a szervezetfejlesztés alapigazságai közé tartozik.
Az alakulás (forming)
Függetlenül attól, hogy egy teljesen új csapat jön létre, vagy a fejlesztés során megjelenő új helyzetek miatt a régi összetétele változik meg, az igazi fejlődés kezdetét egy viszonylag nyugodt időszak előzi meg. Ez az ismerkedés, a formálisabb kapcsolódások és az érzelmileg nyitottabb kommunikáció időszaka. Az ismeretlen helyzetre a csapat feszültség csökkentő, biztonság kereső megoldásokkal válaszol, komfortzónában tartva önmagát. A hierarchikus viszonyok rendeződnek, a tagok kissé idegenekre jellemző távolságtartással viszonyulnak az új szereplőkhöz, és szerepekhez. A komfortzóna nyújtotta biztonság a fejlődés előrehaladtával azonban fokozatosan felbomlik.
A struktúrálódás (storming)
Ahogy a feladat mindinkább kihívássá kezd válni, a csoporton belül megjelenik a kommunikáció aktívabb formája. A korábbi kollektív értékeket az egyéni vélemények hangsúlya váltja fel. Itt szerepek ütközhetnek, és új szerepek alakulhatnak ki. Az átrendeződés időszaka ez, ahol a különböző értékek mentén megjelenik a dominancia, és a korábbi hierarchia szerkezete, vagy intenzitása átalalkul. Az új struktúra kialakulásának átmeneti időszakában a produktivitás többnyire ideiglenesen lecsökken, mivel maga a formálódás erőforrásokat vesz el a csapattól. A születendő rendszernek időre van szüksége a folyamatok hatékony beindítására.
Ez a fejlesztés legnehezebb szakasza. Ilyenkor a vezetőnek naprakész segítségre van szüksége, amelyet a fejlesztőtől, és mesterelme csoportjától kaphat meg elsősorban. A támogatásra ezen túl az alkalmazottaknak is nagy szüksége van, ami elsősorban a vezető feladata. Ez az időszak kivállóan alkalmas csoportos együttműködés fejlesztésre. Ez a nehéz helyzetekben szükséges egymásrautaltság és a kölcsönös felelősség tudatosításával együtt igazi kohéziót hoz a gyakran zilált csapat életébe. Itt van a legnagyobb jelentősége az objektív személyiséget vizsgáló tesztek alkalmazásának.
A normalizálódás (norming)
A csapatkohézió megjelenésével a hierarchikus viszonyok stabilizálódnak, a konfliktusok egyre ritkábbá válnak, és az átalakulás következtében a hatékonyság jelentősen nő. A tapasztalat szerint ilyenkor már tisztán mérhető, hogy az új folyamatok, a beléjük vetett bizalommal együtt, egy a korábbiakhoz képest magasabb szintű eredményeket hoznak.
A korábbi individualista látásmód helyett a közösségi élmény, a kellemes, de aktív légkör jellemző erre a periódusra.
A teljesítés (performing)
A formálódás időszakának végén a csapattagok megerősödnek szerepükben, és erőforrásaikat teljes mértékben a feladatra öszpontosítják. A rendszerre a folyamatai mentén eredményes és hatékony működés jellemző. Ilyenkor már egyértelművé válik, hogy a fejlesztés hatása közvetlen hatással van a csapat hatékonyságára, ezen keresztül az eredményekre is. Ez a ciklus utolsó szakasza, amely tartósan fenntartható.
A körforgás nem ér véget
A teljesítés, megvalósítás időszakának élménye nem szól örökre. Tuckman később utalt erre egy utólag publikált szakasz meghatározásával. Mivel a környezet folyamatosan változik, egyetlen állapot sem lehet statikus, bármennyire is eredményes a fejlesztés. Nem beszélve az egyénekről, akik fejlődésük során sokszor egyre magasabb szinten szeretnék végezni feladataikat.
A modell utolsó periódusa ismét egyfajta átrendeződés.
Ha stabil és harmonikus viszonyok, a produktív folyamatok nem igényelnek már több kreativitást és egyéni erőfeszítést, azaz nem jelentenek kihívást, a napi rutin folyamatai mellett megjelenhet a kiégés, vagy a stagnálás. Ha a körülmények változása és az általuk generált szükségletek konfliktusba lépnek a korábban kialakult hagyományokkal és értékrendekkel, a megújulás igénye ismét megjelenik. Ilyenkor újra megjelenhet az újrastruktúrálódás igénye.
A fenti szakaszok időben változó hosszúságúak lehetnek. A struktúrálódás viharos időszaka általában intenzívebb, de időben rövidebb része a folyamatnak, míg a normalizálódás utáni stabil állapot, mely egy magasabb szintű működést hoz, sokáig fenntartható.
A cégkultúra szempontjából a konfliktusos időszak vitális fontosságú. Minden ciklus után ugyanis egyre erősebb és erősebb céges kultúra alakul ki. Ennek eredményeképpen minden ciklus után egyre fejlettebb és fejlettebb szinten képes megélni a csapat a változást.
Tudatos vezetés és hosszútávú humán menedzsment stratégia alkalmazásával a vállalkozás olyan szintre ugorhat, ahol a változást már “rutinból” élik meg, hiszen az alulról építkező céges kultúrával és rutinos vezetővel a hátuk mögött, a munkatársak a nehéz helyzetekben is biztonságban érzik magukat. Ez a vállalati evolúció magas foka, amikor az alkalmazkodás nem vesz el lényeges erőforrásokat, ily módon a cég egy piaci válság esetén is produktív maradhat.